ADP：职场演义2.0-：“我”和“我们”的理念体系（16页）.pdf

1、但是，在13个接受调查的国家中，有10个国家为必须通过离职才能获得职业晋升和更高收入的雇主比例比员工还要多。雇主似乎也在摇摆不定嘴上说着他们致力于员工的未来发展，实际上却向“更优秀”的外部候选人敞开大门。“搜罗”更优秀人才的想法貌似是“对公司有利”，但却削弱了人力资源供求双方的信任。仅在中国、墨西哥和巴西这三个国家，认为职业发展和薪资提升通常需要员工跳槽到新公司才能实现的雇主比员工更少。但仅在中国，这类雇主的想法会转化为员工提小规模少的职业管理。与我们调查中的其他国家相比，中国雇主和员工在人才管理驱动因素(例如，薪酬管理、培训、上岗和继任计划)方面的认知差异最小。雇主还高估了社交媒体在影响员工

2、跳槽方面的作用。在接受调查的这13个国家中，赞同“在社交媒体上看到的工作机会越多，就越有可能考虑寻找新工作”的雇主比员工更多。而且，他们在员工听说公司内部新机会的频率方面有点过分自信。尽管可能存在更好的发现新机会的渠道，但员工似乎并不认为他们能够接触到这些机会至少没有雇主认为的那么多。总的来说，员工表示听说的公司内部新工作机会的比例比雇主认为的要少得多。在法国尤其如此，68%接受调查的雇主认为他们的员工听说了公司发布的新工作岗位。但实际上只有29%接受调查的法国员工表示他们听说了新的内部机会。无论目前是否正处于观望阶段，大多数员工都希望成为其所在组织必不可少的一份子。整体而言，全球82%接受调

3、查的员工表示，他们希望在公司内部发挥重要作用。但这似乎并不符合员工对其所处职场的感受。某种程度上讲，员工可能很难认识到他们的重要性以及如何有所作为，因为公司趋向于将工作视作与劳动者之间简单的金钱交易。然而，社会学调查显示，工作也需要使命感和认同感。雇主对员工对其所从事工作感觉受到重视或认可的程度存在误判。在这13个国家中，感觉不受重视的员工人数比雇主认为的要更多。但是，法国、澳大利亚、墨西哥和巴西的雇主看法与员工感受之间的差距尤其显著。在中国、智利和美国，觉得不受重视的员工比较少，但仍比雇主认为的要多。这并不是说，觉得不受重视令员工认为他们的工作没有意义。超过60%接受调查的员工认为他们的工作

4、有目标感。但雇主还是高估了该比例。这一点在欧洲体现得尤其明显，56%的欧洲员工有目标感;他们的雇主认为68%的员工觉得他们的工作目标明确。员工的整体工作满意度与他们的成就感、归属感以及他们提出的反馈是否能起到作用有关。工作中的人际关系是员工是否感到满意的关键因素。尽管大多数员工感到与同级别同事相处融洽，但我们注意到一个有趣的现象，只有较少数员工对直属主管、高级主管和公司领导层也有此感受。积极求职与未处于求职状态的员工对这类人际关系的感受并不相同：例如，45%未处于求职状态的员工感觉与公司高层管理人员相处融洽，而积极求职员工有此感受的占34%。即使是与直属主管的关系也存在可以提升的空间：在除印度

5、以外的各个国家，接受调查的员工中只有不到一半的员工感觉与直属主管相处融洽。事实上，印度是唯一一个员工感觉与直属主管相处融洽度和与同级别同事相处融洽度相同的国家。此示例是一个很好的说明，理应融洽和谐的人际关系尚未自发形成。人力资源管理者可能希望想出其他方法来加强员工与其主管间的关系。雇主和员工之间不融洽的关系还表现在双方对待绩效管理和职业规划的观点不同。员工想要直接的人际关系，而雇主希望通过稳定的层级架构看到ROI、评估绩效和可预测的职业进展。不过，员工仍对这些流程是否有意义和公平持怀疑态度。实际上，这些方面的工作真正落实到员工身上，与其说是人性化和有意义，不如说是泛泛而谈和敷衍了事。在美国，职

6、业规划甚至不是人才管理最重要的驱动因素之一。这更多地印证了对商业环境的持续担忧：尽管公司在经济方面可能已经从经济衰退中恢复活力，但员工面对自己的未来和瞬息万变的职场仍感到无助。尽管雇主认为他们在管理人才方面表现出色，但其当前和潜在员工却对这些方面的努力无动于衷。只有大约三分之一的美国员工在职业发展、薪酬或学习管理、上岗和继任计划与招募策略方面为其雇主打出高分与新加坡、智利和法国员工情况类似。不足三分之一的法国员工表现出在人才管理的各对其公司人才管理的各个方面表示有信心。员工和