2021年国内冷冻烘焙龙头立高食品业务布局及核心竞争力分析报告（31页）.pdf

1、烘焙店冷冻烘焙空间尚广，经销网络助力客户拓展和渠道下沉。目前公司冷冻烘焙产品覆盖的烘焙店超 5 万家，仅占烘焙店总数 10%-15%，客户拓展空间广阔。公司借助经销商体系，从广度和深度两方面拓展烘焙店客户：1)广度：优化经销商体系，借助经销商进行广度拓展，提高门店渗透率。由于烘焙小 B 单店营收低，公司 100 万以下的小规模经销商数量占比较高、收入贡献率低，因此公司从 2018 年开始优化经销商体系，主动停止与部分小规模经销商的合作(尤其是华南和华中等成熟区域)，小规模经销商由2017 年的 1512 家下降为 2020 年的 1280 家;同时与优质经销商深度合作，一方面利用经销商原有的销

2、售网络，另一方面通过“矩阵式管理+大数据分析”使其成为公司稳定的“获客中心”。2)深度：依托经销网络持续进行渠道下沉。公司借助性价比高的成熟产品培育基层市场，通过经销商体系将销售网络由一二线城市向二三线城市乃至乡镇市场辐射，提高烘焙门店覆盖率，2020 年底三线及以下城市经销商数量超 1000 家。如何理解烘焙小 B 的粘性及立高在该渠道的竞争优势/壁垒?若以传统眼光初步审视这门生意，或认为小 B 端客户粘性弱，对价格敏感度高而对上游品牌忠诚度低，但实际上，冷冻面团生意虽然本质为 to B 业务，由于 sku 众多，产品差异化空间大，价格并非竞争的第一要素，产品品质、服务能力实则更为关键。站在

3、烘焙门店视角来看，尽管外购半成品成本优于自身的生产成本为选择底线，但烘焙店通常采取成本加成定价策略(终端售价3-4 倍原料成本)，半成品成本对毛利率影响不大，且单店的成本项更多来自租金、人工等运营项，并非原材料成本项，所以烘焙店客户更看重半成品的品质口感，价格敏感度较低。立高的产品准绳为半成品门店再加工后品质和现烤类基本相当，其高水准的品控能力和配套服务能够有效保证终端成品品质、强化客户粘性，此外，品牌保障和丰富的产品矩阵也为加成项(相较于同业，立高在原料配套业务的布局上更加丰富)。总的来讲，产品品质是品牌的生存基石，而同一水平线产品，具有更优服务力、品牌力、产品组合的上游企业享有一定的议价能

4、力。渠道配套技术服务赋能于终端，强化客户粘性，构筑软实力壁垒。相较于大连锁烘焙品牌，小 B 烘焙客户实力相对有限，自身或缺乏最一线的市场洞察和技术开发能力，供应商可以通过提供产品之外的增值服务，提升品牌附加值。公司通过建立专业技术服务团队对销售人员进行培训，与经销商共同向终端客户提供服务(部分经销商更多类似于承担了配送角色)，同时公司销售团队采用内部提拔制度，晋升机制明晰。公司终端服务包括：1)对终端客户进行技术指导：终端客户对产品的评价和认可取决于烘焙成品的品质，而成品品质与加工技术具有强相关性，技术指导有助于充分发挥产品优势;2)设计烘焙食品应用及营销方案，提供烘焙店运营培训：为烘焙店客户

5、设立美芝芝乳酪蛋糕、果立方水果蛋糕等多款热销产品，举办“超级店长”、“超级卖手”等大型活动，赋能终端烘焙小 B 客户，提升客户信任度和品牌认可，增强客户粘性。3)定期拜访客户：快速应对售后问题，及时捕捉市场需求，反哺研发端。短期看，全面的渠道服务对企业的渠道维护能力要求较高，立高通过经验积累已经形成独有的小 B 打法，根据渠道反馈，立高、奥昆的渠道拜访频率和覆盖客户精细化远优于区域型竞品，先发优势明显，而新进入竞争者短时间内难以完成渠道服务体系建设，因此存在一定的渠道壁垒;中长期看，后端的实力可以帮助企业在竞争后期阶段，在产品同质化竞争中脱颖而出。产品趋同可能导致部分企业进行低价竞争，而持续深入的渠道服务前提是产品存在盈利空间，因此采取低价竞争策略的玩家通常不具备服务能力，从而形成负反馈制约其业务扩张，最终市场向产品品质和服务兼优的品牌倾斜。