普华永道：普华永道2023年并购整合调查报告交易到转型（28页）.pdf

1、2023 年交到转型普华永道 2023 年并购整合调查转型交又回来了。公司临着技术重塑的市场以及地缘政治动荡、全球流行病和经济冲击的干扰。因此，首席执行官们开始转向变性收购，以重新定位和重塑其业务，以获得期成功。公司也开始破解如何使型、变性交取得成功的秘诀：利经验、早期和持续的整合投资，以及致力于创建和实施新的期运营模式。他们是这样做的。普华永道站从交到转型：提高企业绩效11介绍7整合战略：为整合成功奠定基础125价值创造：推动期、可持续的成果20法16员与变：获取和留住关键才目录过去三年的环境要求许多公司加倍努力进行并购和整合，以实现蓬勃发展。高管们需要保持敏捷，同时依靠经验来确认并购流程是

2、否遵守纪?从目标筛选到整合。他们在交中投入了多的时间、精力和资本，同时也承担了的风险，因为他们寻求创造价值并利交来实现业务转型。自 2019 年调查以来的三年部分时间里，尽管COVID19 流行、地缘政治动荡和技术加速导致市场剧烈波动，但交依然强劲。政策制定者为应对这些挑战，在 2020 年和 2021 年实施了前所未有的化宽松政策，随后在 2022 年实施了通胀和同样强劲的化紧缩政策。因此，正如普华永道 2023 年并购整合调查显的那样，公司在许多重要指标上都获得了的成功。但几乎所有接受调查的公司?即使是最成功的收购者?在整合收购、开发新的运营模式以及利技术通过交实现自转型都有改进的空间。公

3、司加并购整合投资 转型交再次增加 变管势在必行 跨职能领域是最难整合的 经验因素体现在交结果中 保留才是交成功的核 进入市场目标和收入协同效应变得越来越重要 全的并购整合成功仍遥不可及 价值创造计划应包括重要要素 技术是转型的关键推动力普华永道 2023 年并购整合调查110 个主要调查结果介绍然后，2020 年 2 月，COVID19 流行结束了美国历史上最的经济扩张。从 2020 年到 2022 年（我们的调查所涵盖的时期），交撮合者应对了经济冲击，随后实现了政策引发的快速复苏。可以说，2022 年的调查受访者临的变化与过去 15 年经历的变化一样?全部压缩为三年。图 1：转型交再次呈上升

4、趋势2010 年代，随着公司摆脱衰退，出现了前所未有的增周期，这极地影响了交类型和所涉及的挑战。因此，企业在并购整合过程中整合员、产品、技术和运营的式也发生了变化。监管机构的扩张性政策和 COVID19 前所未有的地缘政治影响影响了 2022 年调查期间的交规模和类型?交规模、胆、风险高。超过 25%的高管表，被收购组织的收购价格超过 50 亿美元，这在我们的调查历史上首次出现。转型交也幅增加，占所有交的近一半（见图 1）。您如何通过整合类型来描述并购的特征？基数：2022 年：232 个、2019 年：200 个、2016 年：151 个、2013 年：106 个、2010 年：135 个3

5、3%13%2010年229%变性的6%54%19%2013年塞入44%15%2016年近三年最收购案收购类型37%15%2019年普华永道 2023 年并购整合调查29%13%2022年11%吸收34%48%20%11%独立式18%11%40%转型交再次增加并购交类型从 2017 年到 2019 年，隐藏式收购再次兴起，交撮合者将其视为获取特定才、技术和产品的一种式。但他们的整合成功有限，20202022 年，折入又回到了历史基线。2014年2016年，转型交占所有交的54%，但企业很难成功整合它们。他们在这些转型交缺乏经验，而且投资也不足。转型：以从根本上改变完全整合的组织的式获取新的市场、

6、渠道、产品或运营。较低的资本成本和持续的不确定性励企业获得冗余能力，而不是临流行引发的业务中断。Tuckin：收购和整合较的公司，通常是为了获得关键产品、技术或吸引才。吸收：收购并整合与买类似的公司，例如行业竞争对。也称为合并。独立：收购业务并独立于组织的其他部分运营。对颠覆性挑战和超低利率，企业领导者在最新调查期间再次转向转型交。这一次，他们带来了多的经验，并早、时间地进行整合投资，从而取得了的成功。虽然吸收交传统上是行业产能的结果，但 COVID19创造的环境导致了战略转变。由于流行导致的停产扰乱了劳动力市场和供应链，企业寻求加强运营、提高产能和供应链稳定性。20172019年期间，转型交