海研智库:人力资源管理如何助力华为取得战略和业务成功(2022)(19页).pdf

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1、海研智库研究编号:hwthink-tank 003华为的人力资源管理如何助力华为取得战略和业务成功How Huaweis Human Resource Management Helps Huawei Achieve Strategic and Business Success海 研 智 库 对 标 研 究1目录CONTENTS导语整体对标框架分析使用方法具体对标研究分析(1)战略业务、组织与文化(2)人力资源整体管理(3)人才管理(4)干部管理(5)绩效与激励0203040506091215172过去30年华为业务发展取得了巨大的成就,人力资源管理是华为业务成功与持续发展的关键驱动因素,产生了

2、巨大的动能,有很多值得我们探讨和学习的地方。海研智库通过对标研究华为人力资源管理发现,华为人力资源管理整体上突出的特点是:第一,以战略业务为导向,具有规划性、前瞻性、牵引性,在组织、人才、激励、文化等维度实现战略落地;其二,基于价值创造、价值评价和价值分配的价值管理循环形成了人力资源管理体系循环,人才管理、干部管理、绩效、激励以及组织等各个维度在制度和机制设置上以冲锋为整体导向、以奋斗者为本,坚持战略落地和激发组织活力,从而产生持续的价值创造动力,推动了华为的持续发展。价值评价建立科学的价值评价体系价值创造创造要素的吸纳与开发价值分配价值的回报与激励职位评估劳动态度评定绩效考核素质/任职资格考

3、评机会、职权工资、奖金养老、医疗保险等股票期权、荣誉劳动、知识、企业家、资本培训开发绩效管理组织发展人才招聘0101/导语3在此次研究中,首先在整体框架上,我们按照战略业务、组织与文化,人力资源整体管理,人才管理,干部管理,绩效与激励五个方面展开对标研究;然后,我们分别就这五个方面按照理念层、原则架构层、实践层三个层次展开层层分析,努力做到不仅说明华为人力资源管理具体的实行做法,也通过理念、原则架构的分析向大家揭示其核心理念、设计思路、内在的机制等更深层次的内容;最后,在理念层、原则架构层、实践层每一个层次分析中,我们先以核心议题的方式进行探究和陈明,进一步关联华为的体系文件和第一手执行文件,

4、让研读本对标研究报告的读者可以学以致用,知行合一。0202/理念层人才管理干部管理绩效与激励战略、组织和文化人力资源整体管理核心议题体系文件核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件核心议题体系文件核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件理念、原则与架构层核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件华为如何开展人力资源管理核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件原则架构层实践层理念层原则架构层实践层绩效激励实践层理念层原则架构层实践层整体对标框架分析41.海研智库按照理念层、原则架构层、实践层三个层次对华

5、为人力资源管理由内到外地展开梳理,不仅明其术,也明其道。2.从核心议题到体系文件和执行文件,获得关于华为人力资源管理的一些核心观点,展开进一步的学习和深入细节的探究,从华为内部一些执行文件看见华为内部具体展开的切实场景和局面。3.从战略组织和文化到人力资源整体管理,到人才管理,到干部管理,再到绩效与激励,较为全面地获取华为人力资源管理的相关信息。4.对于海研智库的读者而言,可以通过比较,理解自我组织和华为的差距和细节,从理念到实践来思考本组织的人力资源管理的构建。5.进一步,海问联合还提供系列引导训练营帮助海研智库的会员以及客户组织来落实对标后的共创:自变领导力发展训练营组织工作原则和创新文化

6、实践活动训练营战略共识共创训练营战略执行和复盘训练营0303/使用方法50404/具体对标研究分析理念层华为如何开展人力资源管理战略、组织和文化人力资源整体管理1.华为的人才管理之道是什么?其形成人才驱动和激励的内在机制是什么?理念、原则与架构层原则架构层实践层理念层原则架构层实践层绩效激励实践层理念层原则架构层实践层人才管理干部管理绩效与激励2.华为打造和激活人才队伍的工作法和体系是怎么样的?1.华为大学如何实现对华为人才培养的真实赋能?2.华为人才管理在其他实践层面有哪些具体做法?1.华为干部管理受什么样的总纲指引?2.华为是如何进行干部建设的?3.华为的干部管理在实践层面上是如何做的?1

7、.华为绩效管理的理念和原则是怎么样的?2.华为如何使用PBC进行绩效管理落地的,和其他绩效管理工具有什么不同?1.华为激励机制总体理念和原则是怎么样的?2.华为薪酬福利制度的架构体系是怎样的,具体是怎么做的?1.华为是如何开展战略管理的?2.华为是如何围绕“以客户为中心”进行业务管理的?3.华为依据什么进行组织架构设计?4.华为是如何进行企业文化管理实践的?1.华为的IPD产品管理体系是如何运作并起作用的?2.华为的BLM模型,及“五看三定”战略工具是怎样的?1.华为怎样设计人力资源管理的底层思路和管理框架?1.华为人力资源管理是怎么进行体系架构设计的?2.华为人力资源管理的精髓是什么?1.华

8、为HR三支柱是怎么做的?2.华为HRBP是怎么转型的?64-1、战略业务、组织与文化核心议题体系文件执行文件理念、原则架构层华为是如何进行战略管理的?华为通过战略管理达到战略目标聚焦统一,力出一孔。华为战略管理从制定到落实、反馈,能够有效的原因在于:首先,华为战略管理遵行一定的原则,主要如,战略不能授权,一把手亲自领导,贯彻整个过程;战略制定以差距为导向;战略必须能执行;战略制定终年持续不断,不期望一劳永逸等等。华为战略管理也有其特点,譬如,强调机会驱动,坚持强压原则,抓住产业调整期,聚焦主航道,注重战略专注度等等。其次,在具体操作上,华为使用了大量科学、有效的工具(诸如BLM模型、“五看三定

9、”工具等),形成了从战略制定,到战略解码、战略执行、执行监督的严密、科学、有效的设计,和体系化、流程化、机制化的运作管理与反馈循环,能够进行有效的战略制定、执行和管理。在战略制定和解码中,华为基于BLM模型规划出未来5年的SP战略目标与战略举措,将5年的目标分解成年度战略目标BP,再通过战略解码工具把BP年度战略目标与战略举措分解到每一个部门,形成部门KPI及重点工作,最终形成个人的PBC。这就将公司战略SP到年度BP,到组织KPI及重点工作、个人PBC等工作业绩有效衔接起来,实现战略到执行的闭环,目标统一,力出一孔。在战略制定的市场洞察、创新焦点分析、业务设计、战略控制点确定,以及战略解码等

10、方面,组织可以从华为获得很多科学、具体的方法、流程、工具和原则,在战略执行方面,华为从组织、人才、氛围、激励上建立执行保障。在战略执行监督方面,华为有战略管理流程(DSTE),从战略设计、战略展开、战略执行与监控、战略评估四个维度对战略进行流程化的管理,能够将战略、HR、财经、经营、质量等各职能的管理活动实现集成与协同。此外,华为还基于战略进行全面预算管理,构建全过程的监控体系,并进行战略复盘,对战略进行评估与优化改进。华为是如何围绕“以客户为中心”进行业务管理的?华为坚持质量好、服务好、价格最低,为客户利益最大化奋斗,建立以客户为中心的业务模式。华为以客户为中心-华为公司业务管理纲要中明确了

11、“对准客户的痛点,质量好、服务好、价格合理,快速响应需求变化”的价值主张,以及“质量就是生命”,“赚小钱不赚大钱”,“客户满意是衡量一切工作的准绳”,“追求长期有效增长”,“以客户需求导向为产品发展的路标”,“以创新为发展的不竭动力,但反对盲目创新,坚持客户导向与创新双轮驱动”等诸多业务开展原则。华为的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧都围绕这个主要目的进行。譬如,华为的业务流程管理通过一系列流程的整合形成了“集成产品开发”(IPD)流程、“集成供应链”(ISC)流程”、“客户关系管理”(CRM)、“集成财经体系”(IFS)流程、“从线索到现金”(LTC)等基于客户需求到满足客户需求的端到

12、端的业务管理平台,能够达到端到端的流程贯通,从客户需求端来,到准确及时满足客户需求端去。这使华为的业务管理的机制从过去的习惯性管理演变为系统化、流程化、标准化的世界级管理体系。在其流程管理的业务架构设计、关键流程设计、流程优化以及长效保障和驱动机制上,华为为我们提供了原则、思路和方法上的优秀借鉴。走进华为,大有可为读书笔记、以客户为中心-华为公司业务管理纲要、华为组织架构、华为企业文化与成功之道、华为流程管理体系黄卫伟-华为组织结构演进、华为基本法、华为的冬天、华为基本法-企业文化案例、华为任正非内部文章全集74-1、战略业务、组织与文化核心议题体系文件执行文件理念、原则架构层华为是如何进行组

13、织架构设计的,有什么样的特点?华为基于战略聚焦核心能力以及客户导向的业务需要对组织结构进行设计,形成了大平台支撑精兵作战的组织架构,即“基于核心技能组合建立核心产品平台,在此基础上,在市场前端,按区域或客户群成立事业部,面向特定的区域和客户群展开经营”。华为的组织结构设计有具体的指导方针,即,1.有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现。2.有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化。3.有利于提高协作的效率,降低管理成本。4.有利于信息的交流,促进创新和优秀人才的脱颖而出。5.有利于培养未来的领袖人才,使公司可持续成长。()在实际操作中,华为的组织和工作的方向是朝向客户需求,总体从功能型

14、向以项目为中心、流程型组织结构转变,建立贴近流程,贴近客户需求,面向解决方案的组织,导向灵活、简单、实用。最显著的是华为的“铁三角”组织。华为是如何进行企业文化管理实践的?文化是企业发展的内核。一个组织如何构建自己的愿景、使命和核心价值观是关系组织能否持续做大做强的核心基因。华为实践出世界级的管理成果和创新能力,其底层的管理逻辑是华为的文化和核心价值观。华为非常重视文化的作用,认为资源是会枯竭的,唯有文化生生不息,精神可以转化为物质,坚持以精神文明促进物质文明。华为企业文化的发展与华为自身的发展紧密相连,华为文化管理实践按其成长发展历程有其阶段性,形成了华为文化的核心“以客户为核心,以奋斗者为

15、本,长期坚持艰苦奋斗,持续自我批判”。非常显明的是,每到一个新的阶段,华为的企业文化都能焕发出新的鲜明特点,而不同阶段的企业文化基本上也适应了华为对于公司成长的实际需要。特别值得注意的是华为通过科学、有效的形式能够使文化落实,转为行为,尤其在顶层管理机制与管理制度、流程设计上建立与文化的匹配,实现管理与文化的相互促进,这是文化得以落实的关键,是非常值得借鉴的。走进华为,大有可为读书笔记、以客户为中心-华为公司业务管理纲要、华为组织架构、华为企业文化与成功之道、华为流程管理体系黄卫伟-华为组织结构演进、华为基本法、华为的冬天、华为基本法-企业文化案例、华为任正非内部文章全集、84-1、战略业务、

16、组织与文化核心议题体系文件执行文件实践层华为的IPD产品管理体系是如何运作并起作用的?华为建立了产品管理体系(Integrated Product Development,IPD),形成了一套产品开发的模式、理念与方法,和产品管理的业务逻辑。华为IPD分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证与发布阶段、生命周期管理阶段五个阶段,每个阶段都有细节的、科学的开展步骤、原则、方法和工具。IPD在华为产品管理中起到了重大作用,是确保“基于客户需求和满足客户需求”实现的核心路径,帮助华为避免了产品管理中诸如需求不聚焦,缺少需求依据,缺少正确的产品开发理念,无规划,或规划和开发脱节,缺乏生命周期管理,新老产

17、品切换不当等等的问题。将华为的产品研发和管理模式从依赖个人、偶然性的、推出成功产品的目的性,转变为制度化、持续的、推出高质量产品的目的性。华为的BLM模型,及“五看三定”战略工具是怎样的?引自于IBM的华为业务领先模型(Business Leadership Model,BLM),基于差距为战略制定的起点。战略层面由市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计4个方面构成;通过战略解码形成执行的关键任务、氛围与文化、正式组织、人才保障4个方面,将战略和执行挂钩;同时强调价值观是基础,领导力是根本。BLM模型帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考,务实的分析,有效的资源调配及执行跟踪。B

18、LM核心在于战略制定后要通过组织人才、氛围来支撑战略的成功,能够保证业务部门的战略从制定到落地。同时,在战略执行环节,HRBP是主导,分为业务战略和人力资源战略两个部分,形成例行机制,因而使人力资源和业务紧密关联。BLM模型帮助华为把战略和执行进行有效的连接,使公司上下有了统一的沟通语言,大大降低了沟通成本,同时确立了共同目标,实现对战略执行的跟踪。BLM模型也为我们提供了一个战略制定与执行的详细、科学、有效的工具典范。读书笔记、华为 BLM模型、华为公司战略规划和落地方法之:五看三定工具解析华为新员工文化培训教材“五看三定”模型是华为战略规划时最核心的方法之一,主要是通过看行业/趋势,看市场

19、/客户,看竞争对手,看自己,看机会(五看),从而进行战略洞察,输出机会点,然后进行战略制定:定控制点,定目标,定策略(三定)。94-2、人力资源整体管理核心议题体系文件执行文件理念层华为人力资源管理的底层设计思路和核心框架是怎样的?华为人力资源管理的设计有一个总体的思路,华为人力资源纲要2.0从人力资源管理的价值贡献、主要路径、要素管理三个维度确定了华为人力资源管理的核心理念框架:人力资源管理的价值贡献:是让组织始终充满活力。人力资源管理要通过实现组织持续的熵减与开放,祛除积弊、焕发活力,保证在业务方向大致正确时高效执行,在业务方向发生偏差时及时纠偏,保障公司在业务上实现持续的商业成功,在适应

20、时代的变迁上实现优先进化。人力资源管理的主要路径:是坚持核心价值观、责任结果导向与自我批判,开放学习外部优秀实践,优化价值创造管理循环,基于信任简化厚重管理体系,面向差异化业务与人群实行差异化管理,保障公司业务有效增长。人力资源管理的要素管理:是激发好精神和物质两个动力,管理好干部、人才、组织三个对象,以及做好人力资源自身管理。华为的人力资源管理核心理念框架以战略业务为导向,基于价值管理循环,能够做到员工激励,激发组织活力,进而再度推动战略业务,形成管理闭环。这是华为人力资源管理设计的总体框架思路,是华为人力资源管理在各个原则架构层,以及人才发展、干部管理、绩效管理、薪酬激励、组织文化等各个实

21、践层面展开具体工作的总指引、出发点和依归,能够引导人力资源管理各项工作从源头上就对准组织总体战略目标,导向冲锋,有的放矢。这为我们提供了人力资源管理设计的思路。此外,其人力资源管理的设计总体思路也在继承中不断发展。华为人力资源管理的核心理念框架是在原来的思路上根据业务发展的内外变化,总结成功与发展中存在的问题,进行升级的。华为人力资源管理纲要2.0、华为管理模式与启示华为基本法、读书笔记104-2、人力资源管理核心议题体系文件执行文件原则架构层华为人力资源管理是怎么进行体系架构设计的?华为对人力资源管理有明确的价值定位(即支撑业务战略,坚持从业务战略到人力资源规划;以价值链循环为主体,由价值创

22、造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环;人力资源政策朝着墒减的方向发展,激发员工潜力,唤发组织活力,支撑业务战略),并据此进行人力资源相关的组织设计(确定人力资源管理在整个华为治理架构中的位置设置、华为全球HR组织架构,建立了人力资源的业务运营框架、HR三支柱、HRMC架构、人 力资 源业 务流 程 架构、一站 式人 力资 源移动APP(iHR),以支撑人力资源业务运营等架构体系,实现支撑业务,激发组织活力。华为人力资源管理的精髓是什么?华为的人力资源政策理念跟公司价值创造、价值评价、价值分配的循环联系在一起,干部/员工任用、激励、评议的基本程序打通价值创造、价值评价和价值分配。借助

23、于BLM模型,华为的人力资源实现了“以客户为中心,以业务结果为导向”,在组织、人才、激励、文化/氛围四大维度上对战略业务形成支持,弥补业务部门战略落地上的缺失。这为我们提供了一些优秀的借鉴做法:在组织形态与职位上,以客户为中心,落实战略,匹配业务流,运作高效。贴近客户的三维组织、以项目为中心的运作、大平台下的精兵作战模式等都是具体的体现。在人才上,组织需要有面向战略形成统一的人才管理对象,打通人才需求与人才供给供应链。深入制定干部/专业人才/生态人才晋升标准,任用/激励/评议要打通“价值创造、价值评价、与价值分配“过程,导向业务成功。有清晰的干部标准,为选拔、发展提供尺标,为干部自我约束和自我

24、发展提供牵引。在激励上,付薪、奖励背后导向匹配组织价值观,体现对价值观的承接。华为人力资源管理的控制点在于围绕核心价值观对干部的选、用、育,围绕核心价值观对员工的赏、罚、教。文化/氛围上,文化与价值观要植入公司管理制度,尤其是人力资源管理制度与实践。华为人力资源管理体系框架、华为HR人力组织体系、华为人力资源管理体系精髓及启示华为公司人力资源管理体系、华为人力资源计划书、华为人力资源管理手册114-2、人力资源管理核心议题体系文件执行文件实践层华为HR三支柱是怎么做的?华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的承接,有效整合并实施人力资源解决方案。HRCOE是专业化支撑中心,负责HR

25、政策、方法和流程制定,实施及专业能力提升。HRSSC是高效共享服务标准服务提供者,流程执行和员工服务的交付平台。华为使用V-CROSS模型对HRBP进行了明确的角色定位:战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承驱动者。其中,BLM提供了华为HRBP一个很好的业务开展工具,在这个过程中,HRBP通过以下方面承接战略业务:参与GAP分析和市场洞察,给出HRBP视角的发现;深入参与业务战略规划过程,帮助业务主管思考,理解和澄清业务战略对组织、人才、氛围的需求,引导业务管理团队;针对业务战略需求,聚焦考虑组织、人才、氛围执行措施,从而建立与战略执行相匹配的组

26、织能力。华为HRBP是怎么转型的?华为在2008年HR管理层和员工的能力逐渐难以为业务提升提供支持的情况下开始使用业务导向的HRBP,帮助华为实现聚焦业务战略,向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务。华为在HRBP转型过程中,首先明确了HRBP的角色定位,构建了HRBP角色模型,明确HRBP与部门主管是合作关系,为部门提供相应帮助和价值。其次是针对新上岗的HRBP遇到的痛点和挑战,譬如,业务主管不愿意转做HRBP,担心做不好,HR基础知识薄弱,价值不清楚等问题,从HR基础知识、核心技能、实战三个方面进行强有力的赋能,帮助实现转身。华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)、华为HRBP转型

27、方案、华为公司的人力资源管理实践华为人力资源管理手册、华为员工手册124-3、人才管理核心议题体系文件执行文件理念层华为有怎样的人才管理之道?其形成人才驱动和激励的内在机制是什么?学习华为人才管理,必须注重全局性,在“精其术”的同时,还要“明其道”。华为人才管理有其底层理念和内在逻辑:首先,华为的人才管理和发展是基于“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,持续自我批判”的核心价值观,及价值管理循环。在人才管理中,华为不断将客户需求导向的战略层层分解并融入所有员工的每项工作中,进行价值创造。基于客户需求导向的奋斗精神,通过奋斗者必将得到合理回报的机制,进行科学评价价值、合理分配价值。从而形成

28、价值创造、价值评价、价值分配的价值观管理循环回路,持续形成价值创造活力。其次,华为人才管理立足于战略层面,匹配企业战略发展,导向使组织充满活力。(2017年,华为曾总结公司取得成功的两个关键:方向大致正确、组织要充满活力。人才管理是落实和导向这两个关键的抓手。)与之关联,华为产生了独到的人才管理哲学、理念和文化。譬如,坚持“六大导向”,即战略导向、能力导向、公平导向、激活导向、价值导向、开放导向;注重在人才招聘中强调素质和能力,在人才使用中传递压力,在人才发展中关注活力,在价值分配中激活动力等人才管理策略;坚持不虚位以待,使用熵减和开放持续激发个人创造活力,实践中选拔等的人才管理文化。基于此,

29、华为形成了人才管理各个实践层面的基本开展思路,指向战略落实和组织活力。组织在进行人才管理时都需要有人才管理的底层理念,支撑组织战略,激发人才创造活力。以奋斗者为本-华为人才选拔与激励机制探究、华为人才管理之道-读书笔记134-3、人才管理核心议题体系文件执行文件原则架构层华为团队打造和人才队伍激活的工作法和体系是怎么样的?华为基于战略进行人才规划,建立了从战略到人才的业务框架,任职资格体系牵引、培养项目赋能以及人才流动的人才发展机制,目标管理、赛马文化、末位淘汰的人才任用压力机制,同时执行按贡献付薪、贡献者导向的薪酬激励机制,最终导向战略落实和激发组织活力。华为人才管理在各个实践层面形成了联动

30、的体系和机制,达到一致的激励、驱动和导向,推动创造价值,评价价值、分配价值的价值管理循环,以及人才和企业发展的正向循环(人才促进企业发展,企业发展反过来促进人才进一步发展)。在人才规划上,华为基于业务战略和人力资源战略,通过澄清业务战略,进行人才规划,在战略中识别人才,确定人才的数量、质量、能力、结构,明确到位节奏要求、关键人才及技能提升要求。在人才获取上,坚持优秀的人才是驱动公司业务变革和持续获得商业成功的重要保障,明确规定用人标准,使用标准化的招聘考核流程,在招聘中强调素质和能力。在人才任用中,进行目标管理,传递经营压力,激发团队活力;坚持赛马文化、业务比武,使优秀人才脱颖而出,传递竞争压

31、力;实行末位淘汰制,及时清理低绩效与怠惰员工,传递生存压力。在人才发展中,通过“任职资格管理体系”牵引人才持续学习和工作能力持续发展,促进员工职位晋升。通过包括入职引导、在岗赋能、导师制以及华为大学各类培养项目在内的培养体系,运用训战结合方式,推动关键人才横向快速复制,以及人才梯队在工作场景中的纵向搭建。通过人才流动机制调动、保持人才和组织的活力。人才激励上,基于价值创造进行价值评价,基于价值评价确定价值分配。通过按价值贡献评价员工,机会向绩优奋斗者倾斜,让拉车的比坐车的拿得多,让奋斗者分享胜利果实,来导向奋斗和冲锋,同时创造公正公平的人才成长环境,反过来又激励奋斗和价值创造。华为人才管理之道

32、-读书笔记、华为三位一体的团队打造与激活体系读书笔记华为优秀员工素质模型及其在招聘中的应用、华为公司优秀研发员工的素质模型144-3、人才管理核心议题体系文件执行文件实践层华为大学如何实现对华为人才培养的真实赋能?华为大学的特色是进行训战结合,着眼于提高作战能力,培养华为的作战队伍,提供真实赋能。华为大学主要从以下几个方面推动真实赋能:在运作机制上华为大学不是成本部门,是向学员个人或部门提供有偿服务的SBG,赚内部的钱,自负盈亏,收支平衡,收入用于再投入。这样,一方面保证真实的赋能:做的好,让人满意,业务部门就会买单。另一方面避免资源滥用。建立教师循环机制,让作战成功者来当教员,带员工作战,能

33、够做到训战结合。在方式手段上,进行项目式运作,利用技术手段创新,使用案例教学。华为推动建立干部循环赋能机制。华为大学也建立了与业务部门的密切联动,参与到了华为人才大循环中,实践性很强。在培养对象上,聚焦关键岗位和人群,直接而有效。业务内容从文化、管理能力、项目运营能力、专业能力四个维度进行覆盖:文化是基础,管理是土壤,业务长在土壤上。文化传承推动员工对于文化的理解。管理能力主要针对各级管理干部提供各类培养项目。专业能力针对公司需要的战略级核心能力,包括销售及客户接触的能力,解决方案的能力等进行培养。华为人才管理在其他实践层面有哪些具体的做法?华为人才管理也使用导师辅导制、任职资格体系来展开。人

34、才发展中,激发人才长期发展动力是个难题。华为建立了一套员工职业发展管理的“任职资格体系”,为能力提升提供指引,能够牵引员工不断学习和发展。同时,“任职资格体系“也与选拔晋升、薪酬设置关联,对员工具有长期激励,和长期激发发展动力的作用。其使用和设置的原理、依据、标准、方法是值得参考的。导师制是华为特有的育才机制,伴随员工在华为的整个职业生涯。华为的导师制有完善的管理制度体系,对导师制培养的目的,导师在员工培养中的角色,导师的任职资格、责任要求,导师的考核,导师制的工作流程,以及培养对象的考核等内容等进行了明确。华为导师制人才培养模式、华为大学人才培养与发展实践(上、下)、华为大学人才培养与发展战

35、略、华为任职资格和员工能力管理、华为“思想导师制”是怎么运行的?、华为培训体系建设华为大学人才培养机制全揭密、华为导师制操作手册、华为培训战略管理与企业家精神、华为时间管理培训、华为新员工入职全方案:180天详细培训计划、华为演讲培训、任职资格系列文件154-4、干部管理核心议题体系文件执行文件理念层华为干部管理受什么样的总纲指引?华为的干部管理关联战略和文化。企业的目标是创造客户价值,实现商业成功。华为的干部管理一开始就确立了干部担负着公司的管理责任,通过管理,面向市场做要素整合,支撑公司商业成功和长期生存(即利润一定是我们最终的目标)的干部管理目标。确立了干部的使命与责任,就是践行和传承公

36、司文化和价值观,以文化和价值观为核心,管理价值创造、价值评价和价值分配,带领团队持续为客户创造价值,实现公司商业成功和长期生存。这也是华为干部管理总纲。实行选拔制+淘汰制的干部管理原则:实践是干部选拔的最重要方式,干部配备的目标是形成能创造商业成功的战斗队列,通过实践,不断选拔、不断淘汰,形成前仆后继的干部梯队。华为干部与人才发展手册原则架构层华为是如何进行干部建设的?华为从明确干部的使命与责任、建立干部选拔标准、干部培养和能力发展、干部任用程序、干部的绩效评价与激励、干部梯队建设和后备干部培养、干部监察对干部进行“七步法“管理,建立了完整的、体系化的干部管理制度,形成了一系列有效的管理机制,

37、是激发干部管理效能的制度保障。华为重视企业文化、价值观对于干部的约束和塑造作用。首先明确了干部的使命和责任,强调干部对于公司文化价值观传承、业务增长、业务开展路径、业务改进以及组织建设上的要求。明确了对干部的要求,如,长期艰苦奋斗、敬业精神和献身精神、不拉帮结派、改进思想方法、实事求是、自我批判精神等。建立了明确的选拔标准、原则和选拔的程序,强调在实践中选拔。建立了明确的“干部四力”、“干部九条”等能力模型,对干部进行能力要求。建立了能上能下、能左能右的干部流动管理机制,实行干部末位淘汰机制和任期制,干部不是终身制。这使得华为的干部队伍能够激活,和中国企业普遍的终身制不同。建立有效的干部考核、

38、评价、激励机制,有细致的考核要求。譬如,高层关注长期目标,中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实,中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。对干部考核首先看绩效结果,绩效结果之下,再看行为,态度和知识技能。依据结果进行奖优惩劣,末位淘汰,升职、降职或免职,形成对干部的滚动管理。华为是如何进行干部管理的、将军是怎样产生的华为的干部建设、华为管理干部选拔手册、华为人才管理之道-读书笔记、华为三位一体的团队打造与激活体系读书笔记164-4、干部管理核心议题体系文件执行文件实践层华为干部管理在实践层面上是如何做的?华为在干部培养上有明确的干部发展的路径,干部培养的策略,建立了从后备到基层、中高层干部,以

39、及新干部、干部继任等的完善的干部赋能项目,构建“干部九条”、“干部四力”等领导力模型对干部行为特征进行分层分级的界定,对干部进行任职资格管理。华为干部赋能手册、华为干部任职资 格 管 理 、华为干部领导力、华为培训干部九条及四象限、华为的干部选拔标准华为干部任职资格管理制度补充规定、华为高层领导任职资格评价标准、华为公司干部后备队选拔标准V1.0、华为公司干部后备梯队管理办法、华为公司干部任职资格管理制度、HAY-华为战略领导力模型研讨会174-5、绩效与激励核心议题体系文件执行文件绩效管理华为绩效管理的理念和原则是怎么样的?华为坚持战略目标实现必须依托组织和个人绩效管理。绩效管理基于华为的价

40、值链循环管理,对应价值链循环的价值评价,牵引持续为客户创造价值,是从战略到执行的绩效管理协同。华为强调绩效管理是一个管理过程,不仅仅只是评价。绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效,而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力(杰克.韦尔奇)。华为绩效管理的目的其一是落实战略,协调一致,保证产出。其二是对核心价值观的强化,能够区分贡献,激活组织,导向冲锋。华为如何使用PBC进行绩效管理落地的?和其他的绩效管理工具有什么不同?PBC是基于战略的绩效管理模型,是保障战略执行落地的工具。PBC通过PDCA循环、系统评价、分层分级考核,设置挑战性的目标,辅导反馈,客观公正的评价,相对贡献的考核结果

41、,帮助认可高绩效人才,激励普通绩效员工,识别/管理低绩效员工,而非任务监控,挑员工毛病。PBC绩效管理的运作包括了目标设定、全过程的绩效沟通、绩效改进计划、绩效评估。绩效评估结果应用于价值分配。相比其他工具,华为的PBC变绩效考核为绩效管理,强调主管与下属共同参与;基于企业战略的分解与关键任务,通过过程管理与辅导,保证战略的可执行性;整合了KPI、关键举措、团队管理目标、个人能力发展目标等,评估面更全,更有牵引性;强调组织绩效和个人绩效的结合,有效支撑企业力出一孔、利出一孔;内容制定的过程,强化上下级的沟通,能促进绩效管理制度的落地;评价是综合评价,并非简单的KPI计算得分加总,能避免KPI设

42、置过高或过低带来的考核分数波动。华为的绩效管理、聚焦华为战略落地工具:PBC绩效管理、华为人力资源管理实践、华为绩效管理、-读书笔记华为绩效管理与绩效考核制度、华为公司实用性各种绩效图表汇总、华为公司级关键绩效指标(KPI)体系内部讨论意见、【模板】华为研发类员工绩效考核表(PBC)考核项、【模板】公司个人绩效承诺书PBC模板、模板】员工个人绩效承诺及考核表(PBC)空模、华为绩效评价体系、华为考核手册、华为研发部绩效管理方案、华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度184-5、绩效与激励核心议题体系文件执行文件激励华为激励机制总体理念和原则是怎么样的?华为的激励基于价值链循环管理,是价值

43、链循环中的价值分配这一重要一环,为价值创造提供动能,通过全面回报,有效激励各价值创造要素。华为价值分配的导向是:导向企业可持续发展,避免短期行为;以奋斗者为本,导向队伍的奋斗和冲锋,奉献者定当得到合理的回报,激励后面的人前仆后继跟上。价值分配的原则是:效率优先,兼顾公平,可持续发展。华为薪酬福利制度的架构体系是怎样的?具体是怎么做的?华为薪酬福利制度有明确的原则和政策导向。建立了基于职位职责、实际贡献大小和任职能力的激励分配制度,不以员工的学历、工龄、社会职称为依据;总体是以绩效为导向,向高绩效员工倾斜;敢于打破平衡,拉开差距;兼顾市场竞争力和成本、物质激励和认可发展的软性激励、短期激励和长期

44、激励,以保持干部员工的满足感和饥饿感的平衡,保持激活状态。华为可分配的价值,主要为组织权力和经济利益。其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利,以及其他人事待待遇。总体架构上建立了包括长期激励-股票、短期激励-奖金、固定薪酬-工资、员工福利-补助的完善的薪酬管理机制。薪酬体系以绩效管理体系、任职资格体系为依据和标准,三者形成联动。华为总体薪酬福利机制体现职位职责、贡献大小,坚定不移地向优秀者、高绩效者倾斜,强化绩效结果导向,发挥激励和牵引作用,留用高绩效和关键人才。华为激励管理机制、华为人力资源管理实践华为公司薪酬管理制度现行本说明:本对标文件研究了华为43个文件,并作为对标资料提供了华为相关的体系文件和第一手的执行文件。海研智库的会员可以获取所有相关资源和文件,其他感兴趣的客户可以单独购买本对标研究文件包。购买“文件包”价格为4800元,赠送价值为1988元/年海研发展会员;如单独购买“文件包”价格为3800元。

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