高盛和摩根士丹利代表了美国投行国际化路径的典范。广发证券深度报告指出，两者均以投行业务的深厚底蕴为出海起点——高盛借欧洲私有化浪潮立足伦敦，大摩则从巴黎、东京设点开始。在泛财富管理领域，两者均通过一系列战略收购实现了跨越式发展：摩根士丹利通过收购花旗美邦、E-Trade、Eaton Vance，客户资产跃升至5.4万亿美元；高盛通过收购NN Investment Partners，欧洲资管规模超6000亿美元。投行业务自建奠基，财富管理收购扩张，是高盛大摩出海的清晰路径。
投行优势奠基——乘私有化浪潮、本土实力为根基
高盛和大摩的投行业务在本土均处于顶尖水平，这为其国际化奠定了坚实基础。高盛19世纪90年代已成为全美最大商业本票交易商，大摩成立之初便参与美国钢铁公司、通用汽车、IBM等巨头的融资承销，迅速成长为美国投行龙头。
高盛于1974年布局日本，参与日本烟草、NTT DoCoMo等私有化项目；在欧洲参与英国天然气、英国石油等国企私有化。大摩1967年在巴黎成立摩根国际公司，1970年设东京代表处，积极为日本和欧洲企业提供债券承销和并购咨询。本土投行实力的外溢效应，使两家投行在海外市场迅速建立了品牌知名度和客户基础。
财富管理靠收购——合资控股并进，客户资产跃升
在泛财富管理领域，高盛大摩均以收购作为全球化拓展的核心手段。摩根士丹利的收购路径最为清晰：2009年与花旗Smith Barney合资（2013年全资控股），加速向全球最大财富管理公司迈进；2019年收购Solium Capital拓展企业股票计划管理渠道；2020年收购E-Trade，新增520万零售客户账户和3600亿美元零售客户资产；2021年收购Eaton Vance，客户资产总额跃升至5.4万亿美元，跻身万亿美元财富管理公司之列。
高盛2022年收购荷兰NN Investment Partners，欧洲资管规模超6000亿美元，巩固全球前五大主动型资管公司地位。收购模式使投行能够快速获得市场份额、客户基础及专业人才，大大缩短了市场进入周期。当目标市场已有成熟的泛财富管理机构且业务具有互补性时，收购便彰显极大优势。
拓展方式对比——自建、收购与合作的选择
高盛和大摩在国际化初期多以自建海外办事处与子公司方式切入市场，以投行业务为核心建立业务网络。大摩通过1995年与建设银行合资成立中金公司进入中国市场，高盛通过2004年与高华证券合资成立高盛高华。在资本中介业务方面，高盛收购大宗商品交易商J.Aron后交易实力大增，1997年成为固定收益、货币和商品部门的一部分，并作为后期在香港开展资本中介业务的基础。
战略选择的关键在于业务特性：投行业务适合自建方式——只需建立办事处和人脉网络即可开展跨境融资服务；财富管理及资管业务则需要客户基础和品牌信任，更适合通过收购合资方式快速积累客户并加速业务扩张。投资银行应根据自身实际情况、市场环境及业务需求灵活选择。
高盛大摩国际化关键收购事件| 投行 | 收购标的 | 年份 | 战略意义 |
|---|
| 摩根士丹利 | 花旗Smith Barney | 2009/2013 | 加速迈向全球最大财富管理公司 |
| 摩根士丹利 | Solium Capital | 2019 | 拓展企业股票计划管理渠道 |
| 摩根士丹利 | E-Trade | 2020 | 新增520万零售客户账户 |
| 摩根士丹利 | Eaton Vance | 2021 | 客户资产达5.4万亿美元 |
| 高盛 | NN Investment Partners | 2022 | 欧洲资管超6000亿美元 |
对中资券商的启示——优势业务奠基、收购合资加速
高盛大摩的出海路径对中资券商具有直接借鉴意义。首先，本土优势业务是出海的最佳突破口——中信、中金均以投行业务的本土龙头地位为国际化奠基。其次，泛财富管理业务的全球化拓展应优先考虑收购合资模式——快速获取客户基础和品牌信任。第三，在收购后的整合中应注重文化融合和业务协同，摩根士丹利对花旗美邦的逐步全资控股提供了成功范本。
