零售商做自有品牌才能避免持续陷入价格战。华创证券研报显示，中国超市TOP100自有品牌销售占比2022年仅5%，远低于山姆的约30%、Costco和奥乐齐超90%的水平。胖东来自有品牌商品涵盖酒水饮料、烘焙糕点、清洁用品、粮油日化等品类，多款单品年销售额过亿元，供不应求甚至出现代购和黄牛抢货。永辉调改后烘焙熟食占比从个位数跃升至20%+，自有品牌建设正成为商超摆脱价格战、构建差异化竞争力的核心路径。中国商超自有品牌发展空间广阔，品类创新存在巨大价值创造机会。
自有品牌——避免价格战的差异化武器
中国电商非常发达，消费者比价成本低，电商履约成本低导致价格战此起彼伏。对于综合零售商来说，做差异化的自有品牌商品才能摆脱标品无尽的价格竞争，给消费者创造更多价值。自有品牌减少了中间环节（品牌商、代理商），零售商可直接与生产商合作降低采购成本。由于没有品牌溢价，零售商可以更低价格销售，同时保持较高利润率。Costco的自有品牌Kirkland Signature、山姆的Sam‘s（中国销售额占比约30%）、奥乐齐90%以上商品为自有品牌，均是成功典范。
中国超市自有品牌发展空间广阔。据中国连锁经营协会《2023中国商超自有品牌案例报告》，中国超市TOP100自有品牌销售占比逐年上升，2022年达到5%，但仍处于较低水平。零售商有海量用户人群和更好的消费洞察，做自有品牌不仅可以赚取更高利润率，还可以增强商品差异化竞争力、快速响应市场、减少对制造商品牌依赖、增强消费者忠诚度。商超与品牌商的关系正在从“二房东”向“商品经营者”转变，自有品牌是这一转变的核心抓手。
胖东来自有品牌——从区域爆款到全国现象
胖东来很早就开始开发自有品牌商品。之前做自有品牌学习的是步步高和永辉，现在对标的是山姆和Costco，包括对上游市场的筛选、整体标准的提升、定价等。胖东来要做极致的性价比，严格把控品控和顾客的评价。自有品牌商品供不应求，出现大量代购、黄牛抢货等现象，多个单品年销售额过亿元。
胖东来对自有品牌的品控极为严格。胖东来会精心筛选符合高品质要求的上游工厂，优先选择一线品牌合作对象，对生产场地进行实地考察，评估工艺流程和品控措施是否达到国际一流标准。若未达标，胖东来会投资专门建设一条符合品质要求的生产流水线。生产过程中派遣专业品控人员全程跟进，依据生产质量合理控制原料成本。流通环节严格执行检验，以成品实际成本为基础核算定价，在保障上游合作商合理利益的同时提供极致性价比。胖东来自有品牌商品涵盖DL精酿小麦啤酒（2.5-3.8元/瓶）、DL芋泥麻薯酥饼（29.8元/490g）、DL长绒棉浴巾（186.9元）、DL压榨一级花生油（41.6-99元）等品类。胖东来没有走出河南开店，但商品却通过调改帮扶走出了河南。胖东来专区商品在永辉、步步高等调改店成为客流最旺区域，销售火爆一度被限购。
品类创新——“走量”模式的价格优势
商超自有品牌在品类创新上具有独特优势。以烘焙产品为例，大多数零售商自有品牌的瑞士卷价格低于线下烘焙门店。线下烘焙门店瑞士卷价格大都在每件10元以上，部分零售商却将价格拉低至每件5元甚至3元。15元两根的法棍在商超可以买到，线下烘焙门店15元却只能买到一根。价格差的根本原因在于盈利模式不同——线下烘焙门店依靠零售差价（走价），零售商则关注坪效和高周转率（走量）。
消费者对烘焙价格高度敏感。目前社交媒体上消费者对线下烘焙门店吐槽最多的问题就是“贵”。商超自制加工产品通过高周转实现规模效应，以更优性价比满足消费者需求。从日本经验看，超市行业最希望增加的SKU品类中副食品类占比44.9%，非食品类则在整体退出。日本LIFE超市熟食和烘焙类商品SKU丰富——肉类70多SKU、盒饭220个SKU、饭团40多个SKU，频繁更换商品并推出特色美食持续吸引复购。对生鲜深加工是实现高毛利的关键——在日本，一头猪35个部位有35种毛利率，深加工后可卖出3头猪的价格，而中国市场粗放分割可能只卖出1.5头猪的价格。把蔬菜水果做成沙拉和果切，毛利率和价格就会显著提高。
自有品牌建设的挑战与未来空间
自有品牌建设是中国商超调改的核心方向之一，但面临多重挑战。供应链整合困难——传统商超特别是全国连锁企业统一采购和供应链转移难度高。去KA化有许多既有利益阻碍需要清除，需承担更多库存管理和物流成本，可能带来现金流压力。自有品牌开发需要时间沉淀——开发独创性自营商品需要供应链体系调整，无法一蹴而就。成本增加风险——调改涉及门店装修、设备更新、员工培训等方面投入，若业绩提升不明显将面临经营压力。
但自有品牌建设的未来空间巨大。永辉调改后启动全国供应链去KA工作，重新搭建自有品牌体系，强化熟食烘焙商行团队，筹建中央工厂。步步高已于2025年初建立中央厨房烘焙工厂，与白兔合作成立供应链品牌管理公司，逐步建立自身核心能力的供应链。重庆百货2025年重点在供应链建设，生鲜方面加大直采直供，通过本地采、全球采、全国采打造垂直供应链。自有品牌销售占比从当前的5%向山姆的30%、奥乐齐的90%看齐的过程中，存在着巨大的品类创新和市场拓展空间。从“一块田、一种作物、一个配方”的精准配肥逻辑到“一个品类、一个爆款、一个品牌”的自有品牌逻辑，中国商超正在经历从“卖货架”到“卖商品”的本质转变。
